Helpoin polku paljastaa, mitä yrityksesi oikeasti palkitsee

Jokaisella yrityksellä on kaksi strategiaa. Toinen on kirjoitettu dokumenttiin, ja toinen on rakennettu arkeen: se muodostuu siitä, mikä on näkyvää, mikä on nopeaa, mitä mitataan ja mistä joutuu selittelemään. Kun nämä kaksi ovat eri mieltä, arki voittaa, koska ihmiset tekevät työtään järjestelmässä eivätkä dokumentissa. Tästä seuraa kysymys, jota käytämme itse jokaisen toimintamallin ensimmäisenä testinä: mitä tämä järjestelmä tekee tällä hetkellä helpoimmaksi, ja onko se sama asia, jonka haluamme tapahtuvan? Kysymykseen ei saa vastata politiikkadokumentista eikä aikomuksista. Siihen vastataan katsomalla, mitä tavallinen ihminen tekee kiireisenä tiistaina, kun kukaan ei ole katsomassa. Vastaus on usein epämukava, ja juuri siksi se on arvokas.

Mittari syö tavoitteen

Ilmiöllä on nimi. Goodhartin lakina tunnettu havainto sanoo, että kun mittarista tehdään tavoite, se lakkaa olemasta hyvä mittari.¹ Ihmiset eivät ala optimoida asiaa, jota mittarin piti edustaa. He alkavat optimoida mittaria, koska mittari on se, mikä näkyy, ja näkyvä on se, mistä palkitaan.

Tämä ei vaadi pahantahtoisuutta. Se vaatii vain tavallisia ihmisiä, jotka toimivat järkevästi oman näkymänsä sisällä. Siksi syyllisten etsiminen on melkein aina väärä ensimmäinen liike. Ennen kuin ketään moititaan arvojen puutteesta, kannattaa selvittää, mitä järjestelmä oikeasti mittasi ja palkitsi.

Neljän tunnin sääntö ja parkkipaikalla odottavat ambulanssit

Britannian terveydenhuolto asetti aikanaan tavoitteen, jonka mukaan päivystyspotilas on hoidettava neljässä tunnissa saapumisesta. Tavoite oli hyvä, ja moni asia paranikin. Sitten järjestelmä alkoi tehdä sitä, mitä järjestelmät tekevät: sairaalat pitivät potilaita ambulansseissa pihalla, koska kello käynnistyi vasta sisäänkirjauksesta.²

Tutkijat antoivat ilmiölle nimen, joka kestää kääntämisen: osuma tauluun, ohi maalista. Mittari täyttyi ja tarkoitus jäi täyttymättä, eikä yksikään osallinen kokenut tekevänsä väärin. Jokainen ratkaisi omaa, paikallista ja täysin todellista ongelmaansa järjestelmässä, joka oli asettanut sen ongelman heille itse.

Sama tarkastus omaan yritykseen

Saman tarkastuksen voi ajaa mihin tahansa yritykseen, omaan mukaan lukien, ja se vie vartin. Yksi toistuva päätös tai rutiini kerrallaan: mikä tässä on näkyvää ja mikä piilossa? Mikä on nopeaa ja mikä vaivalloista? Mitä mitataan ja mikä jää mittarin ulkopuolelle? Mistä kiitetään, mistä rangaistaan, mikä vaatii selittelyä?

Vastauksista piirtyy todellinen kannustinkartta, ja se poikkeaa lähes aina aiotusta. Myyjä, jota mitataan uusista kaupoista, hoitaa vanhoja asiakkaita vasemmalla kädellä. Tiimi, jolta kysytään vain aikataulua, säästää laadusta, koska laatu ei näy raportissa mutta myöhästyminen näkyy. Kartta ei kerro keitä ihmiset ovat. Se kertoo, missä he työskentelevät.

Pienin muutos, joka muuttaa päätöksen

Kun kartta on näkyvissä, korjauksen ei tarvitse olla suuri. Etsimme aina pienintä muutosta, joka muuttaa itse päätöstilanteen: uusi oletusarvo, yksi mittari lisää tasapainottamaan vanhaa, kitkaa väärän valinnan eteen, näkyvyyttä oikealle.

Järeysjärjestys on tässä oma työkalunsa: ensin tieto, sitten kitka, sitten pakottava rakenne ja vasta viimeisenä kielto. Jokainen porras kauemmas vie ihmisiltä harkintaa, ja harkinta on sitä, minkä varassa poikkeustilanteet ratkeavat. Järjestelmä, joka estää kaikki virheet, estää yleensä myös ajattelun, ja sen laskun maksaa ensimmäinen tilanne, jota sääntökirja ei ennakoinut.

Epämukava osa

Helpoimman polun tarkastelussa on yksi ansa: se on miellyttävämpää tehdä muiden yrityksille kuin omalle. Oma järjestelmä tuntuu neutraalilta, koska sen on rakentanut itse, ja sen vinoumat tuntuvat maalaisjärjeltä. Silti myös yhden ihmisen yrityksellä on kannustinkartta, ja sekin poikkeaa aiotusta. Mitä sinun arkesi tekee helpoimmaksi: laskutettavan tunnin vai sen tunnin, joka olisi asiakkaalle arvokkain? Vastaus ei löydy strategiasta. Se löytyy kalenterista.

Sanoista tehdyksi.

Lähteet

1. Marilyn Strathern, “‘Improving ratings’: audit in the British University system”, European Review (1997); Goodhartin lain yleistetty muotoilu. https://doi.org/10.1002/(SICI)1234-981X(199707)5:3%3C305::AID-EURO184%3E3.0.CO;2-4
2. Gwyn Bevan & Christopher Hood, “What’s measured is what matters: targets and gaming in the English public health care system”, Public Administration (2006). https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2006.00600.x